5 vấn đề trọng tâm để xây dựng một startup trở thành kỳ lân

Trong cuộc phỏng vấn với hãng nghiên cứu McKinsey, Giám đốc điều hành và đồng sáng lập Infobip, Silvio Kutić, đã chia sẻ những hiểu biết của mình về cách để “hô-biến” một startup thành một unicorn tỷ USD, dựa trên sứ mệnh thúc đẩy đổi mới, tư duy tăng trưởng tích cực để nắm bắt các thị trường công nghệ có năng suất cao, chi phí thấp.

TRUYỀN TƯ DUY PHÁT TRIỂN TÍCH CỰC VÀO TẤT CẢ CÁC KHÍA CẠNH CỦA DOANH NGHIỆP 

Infobip được thành lập tại ngôi làng nhỏ Vodnjan của Croatia. Điều đó có ảnh hưởng gì đến sự phát triển của công ty?

Chỉ với 3.500 cư dân, Vodnjan không hẳn là nơi khởi đầu lý tưởng cho công nghệ thông tin. Thậm chí, áp lực còn lớn hơn để doanh nghiệp để trở nên sáng tạo và đổi mới, cũng như làm những điều khác biệt.

Đầu tiên, tôi tìm đúng người để trở thành đồng sáng lập – những người phù hợp với nhau về mặt văn hóa. Sau đó, chúng tôi thấm nhuần ý thức và mục đích trong cộng đồng nhỏ của chúng tôi. Chúng tôi tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh thích hợp có tiềm năng tăng trưởng cao: thu hút khách hàng thông qua các tương tác kỹ thuật số. Chúng tôi đặt ra câu hỏi: “Làm thế nào công nghệ này có thể thực sự tác động đến cuộc sống của con người và thay đổi thế giới?”. Câu hỏi này thách thức chúng tôi suy nghĩ lớn hơn và không bị ràng buộc bởi vị trí của mình.

Ba lực lượng thúc đẩy ý thức mục tiêu của chúng tôi tại Infobip là niềm đam mê công nghệ, tác động đối với cộng đồng và tác động đối với cuộc sống của nhân viên.

Văn hóa của chúng tôi tập trung vào tư duy phát triển tích cực - tạo điều kiện và trao quyền cho mọi người đổi mới và hợp tác, đồng thời học hỏi để có thể trở nên tốt hơn. Điều này một phần đến từ việc nhóm sáng lập có nền tảng về kỹ thuật, bao gồm tư duy cố gắng hiểu mọi thứ và học hỏi bằng cách thực hành. Khi bắt đầu, chúng tôi không biết gì về công việc kinh doanh này. Chúng tôi đã học được rất nhiều điều bằng cách chia sẻ kiến thức, đọc sách và nghiên cứu trực tuyến. 

CHIA TỔ CHỨC THÀNH CÁC NHÓM NHỎ, DỰA TRÊN SỨ MỆNH THÚC ĐẨY MỤC ĐÍCH VÀ KẾT NỐI VỚI KHÁCH HÀNG

Làm thế nào ông hiểu các vấn đề trong thị trường ngách của mình và tạo ra sản phẩm phù hợp với thị trường? Hay nói cách khác, làm thế nào để biết cách giải quyết vấn đề của công ty khác với những gì đã có?

Điều quan trọng là phải sát cánh với khách hàng càng nhiều càng tốt để hiểu vấn đề. Cần phải nói chuyện với khách hàng liên tục. Chúng tôi đã tập trung cao độ vào việc giải quyết các vấn đề khó khăn của khách hàng trong các phân khúc như nền tảng B2B, nền tảng kỹ thuật số hoặc doanh nghiệp mà chúng tôi tin rằng mình có thể phát triển rất nhiều trong vài năm tới. Một lần nữa, chúng tôi luôn có cảm giác cấp bách, phải thúc đẩy công việc của mình. Chúng tôi đã rất nhanh chóng cung cấp các tính năng mới và thử nghiệm chúng với khách hàng. Nếu một tính năng hoạt động tốt, chúng tôi sẽ mở rộng tính năng đó cho tất cả khách hàng mới trong cùng một nhóm.

Ông đã tổ chức mọi việc như thế nào để đảm bảo toàn thể công ty với vài nghìn nhân viên đều tập trung vào khách hàng?

Trong vài năm qua, chúng tôi đã tăng từ khoảng 1.000 lên 3.500 nhân viên. Với sự tăng trưởng này, tổ chức trở nên phức tạp hơn nhiều. Điều quan trọng nhất là tổ chức xung quanh một hệ sinh thái gồm các sản phẩm và khả năng thay vì các bộ phận riêng biệt. Các silo phòng ban có thể gây bất lợi cho một công ty mới thành lập vì bạn sẽ có 20, 30 hoặc 50 người lặp đi lặp lại cùng một công việc. Cũng trong mô hình silo, nhân viên được tổ chức xung quanh các nhiệm vụ và các nhiệm vụ không cung cấp cho họ bối cảnh, mục đích hoặc tác động.

Thay vào đó, chúng tôi tổ chức thành các đội và nhóm nhỏ, dựa trên nhiệm vụ có thể cung cấp thứ gì đó từ đầu đến cuối với mức độ phụ thuộc ít nhất có thể. Những nhóm nhỏ này sau đó có thể liên lạc với khách hàng. Chúng tôi kêu gọi các trưởng nhóm dành một khoảng thời gian nhất định để nói chuyện với khách hàng. Điều này cho phép nhóm duy trì kết nối với giá trị thực mà họ đang cung cấp và xem bối cảnh rộng hơn cũng như lý do tại sao công việc của họ lại quan trọng. Họ cảm thấy tự do đổi mới vì họ không cảm thấy mình chỉ là một con số trong công ty. Họ cảm thấy có ý nghĩa. Điều đó quan trọng đối với chúng tôi.

Chúng tôi đã có những thăng trầm trong tổ chức, điều này là bình thường khi tổ chức có sự phát triển vượt bậc. Chúng tôi đã cố gắng tổ chức lại thành các silo, nhưng luôn cần những người từ các lĩnh vực khác nhau làm việc cùng nhau để giải quyết vấn đề gì đó. Sự tương tác giữa mọi người là nơi diễn ra sự đổi mới và là nơi tạo ra giá trị. Silo giảm thiểu các loại tương tác này.

HÃY QUAN TÂM ĐẾN CHI PHÍ: ĐẦU TƯ VÀO CÁC THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CAO, NĂNG SUẤT CAO NHƯNG ĐÒI HỎI CHI PHÍ THẤP TRƯỚC KHI MỞ RỘNG RA QUỐC TẾ

Từ Vodnjan, ông đã mở rộng ở Croatia và hiện có hơn 60 văn phòng trên khắp thế giới. Khi ra quốc tế, ông đã nhắm mục tiêu thị trường nào?

Năm năm trước khi chúng tôi thành lập Infobip, tôi đã bán dịch vụ này trên khắp châu Âu. Trong 5 năm đó, chúng tôi đã có lãi vì chúng tôi đã khởi động công ty ngay từ ngày đầu tiên. Chúng tôi có ý thức về chi phí vì chúng tôi phải ưu tiên cách chúng tôi phát triển sản phẩm. Chúng tôi phải tập trung cao độ vào những gì chúng tôi đang làm và nơi chúng tôi đang đầu tư với số tiền và nguồn lực hạn chế mà chúng tôi có. Vào thời điểm chúng tôi thành lập công ty, chúng tôi đã có văn phòng ở ba châu lục, điều này mang lại lợi thế cho chúng tôi khi chúng tôi sẵn sàng vươn ra quốc tế.

Khi chúng tôi bắt đầu khám phá việc mở rộng ra quốc tế, chúng tôi đã chọn những thị trường mà chúng tôi có thể tham gia với mức đầu tư thấp và lợi nhuận cao. Ví dụ: chúng tôi đã thâm nhập các thị trường như Nigeria, Indonesia, Brazil và Ấn Độ - những thị trường lớn không đắt đỏ như Hoa Kỳ hay Tây Âu nhưng vẫn có tốc độ tăng trưởng rất cao, dân số đông và tỷ lệ sử dụng điện thoại di động cao. Các công ty và giám đốc điều hành ở những thị trường này sẵn sàng thử các công nghệ mới hơn và thử nghiệm những gì công nghệ có thể mang lại cho họ. Và mọi thứ trong những thị trường này di chuyển nhanh hơn. Chúng tôi đã không tập trung vào Hoa Kỳ hoặc Tây Âu cho đến gần đây.

XÂY DỰNG HỆ SINH THÁI HỢP TÁC ĐỂ TẠO RA CÁC CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÀNH CÔNG

Châu Âu có thể làm gì tốt hơn hoặc khác biệt hơn để tạo ra một môi trường khuyến khích cho các công ty công nghệ tăng trưởng nhanh?

Châu Âu có một nguồn nhân tài rất mạnh và có tay nghề cao. Chúng ta đang tụt hậu ở chỗ tư duy kinh doanh. Ngược lại, người dân Hoa Kỳ có xu hướng trở thành doanh nhân và sẵn sàng thất bại hơn. Ở châu Âu, thất bại vẫn là một điều cấm kỵ, mặc dù điều đó đang dần thay đổi.

Việc tiếp cận vốn tài chính cũng rất quan trọng. Hầu hết tăng trưởng vốn cổ phần tư nhân đều dựa trên Hoa Kỳ. Việc có một đòn bẩy tài chính ở châu Âu rất quan trọng, đặc biệt vì khi các công ty châu Âu phát triển và thành công, họ thường bị các công ty ở các khu vực địa lý khác mua lại. Sau đó, họ trở thành một khu vực khác cho một công ty ngoài châu Âu thay vì tạo ra các công nghệ mới cho châu Âu.

Cuối cùng, để thành công, cần xây dựng một hệ sinh thái gồm nhiều công ty có thể cộng tác với nhau. Chúng ta ngày càng có nhiều công ty khởi nghiệp và kỳ lân công nghệ ở châu Âu. Trong một hệ sinh thái như vậy, các công ty có thể xây dựng các kỹ năng phù hợp để triển khai công nghệ ngày nay, chứ không chỉ là những thứ lý thuyết mà chúng ta học tại các trường đại học ở Châu Âu. Hệ sinh thái hợp tác này giúp các công ty trở nên rất thiết thực.

HỌC HỎI TỪ QUÁ KHỨ VÀ TẬP TRUNG VÀO TẦM NHÌN

Ông đã phạm những sai lầm gì và đã học được bài học gì mà các công ty khởi nghiệp có thể học hỏi từ đó?

Chúng tôi gặp nhiều thất bại hơn là thành công. Khi xây dựng các sản phẩm, chúng tôi đã không xác thực tất cả chúng và chúng tôi đã để một số sản phẩm chết dần chết mòn. Lẽ ra chúng tôi nên bỏ sản phẩm ngay khi thấy rằng nó không phù hợp với thị trường, rằng chúng tôi đưa nó ra thị trường quá muộn hoặc nó không mang lại giá trị đặc biệt cho cơ sở khách hàng. Khi bạn dành thời gian và nguồn lực của mình vào một thứ không mang lại tác động cho khách hàng và sức khỏe lâu dài của công ty, nó sẽ có tác động tiêu cực đến tinh thần. Mọi người sẽ rời bỏ công ty vì điều đó. Vì vậy, chúng tôi đã học cách nắm bắt những cơ hội phù hợp với tầm nhìn và sứ mệnh của công ty chúng tôi và loại bỏ phần còn lại.